Ocena pracownika jest znaczącym elementem procesu jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi. To metoda weryfikacji, czy pracownik spełnia wymagania dotyczące wykonywanej przez niego pracy. Może dobywać się co miesiąc, albo w systemie kwartalnym lub rocznym. Proces oceny wyników pracy jest realizowany etapami.
Ocena pracownika składa się z kilku istotnych etapów:
- Ocena wyników realizacji celów biznesowych i rozwojowych
- Wyznaczenie celów
- Diagnoza luk kompetencyjnych
- Określenie działań rozwojowych
1. Ocena wyników realizacji celów biznesowych i rozwojowych
Celem tego etapu jest ocena wyników biznesowych i rozwojowych wyznaczonych na ostatniej rozmowie oceniającej. Stosuje się wtedy cząstkowe oceny dla każdego z wyznaczonych celów. Kryteria oceny są z góry określone już podczas wyznaczania celów. Zazwyczaj jest to skala alfabetyczna od A do E gdzie poszczególne litery oznaczają:
A – Przekracza oczekiwany poziom
Stosowana wtedy, gdy pracownik stale osiąga wyniki powyżej oczekiwań, stawia sobie bardziej ambitne cele lub jego kompetencje przewyższają oczekiwany poziom dla danego stanowiska.
B – Spełnia wszystkie oczekiwania
Stosowana, jeśli pracownik osiąga bardzo dobre wyniki oraz osiąga określone cele przy minimalnym wsparciu innych. Poziom kompetencji jest zbieżny z poziomem dla danego stanowiska.
C – Spełnia większość oczekiwań
Stosowana, jeśli pracownik wykonuje większość celów na oczekiwanym poziomie, jednak istnieją obszary wymagające poprawy. W obszarach związanych z kompetencjami konieczny jest dalszy rozwój.
Ta ocena najczęściej odnosi się do pracowników, którzy niedawno objęli dane stanowisko.
D – Spełnia minimalne oczekiwania
Stosowana jeśli pracownik wykonuje cele na minimalnym poziomie mimo wsparcia innych. Również jego kompetencje odbiegają znacznie od oczekiwanych poziomów. W niektórych obszarach może wykazywać inicjatywę bądź wyższe kompetencje, jednak są to wyjątki.
E – Nie spełnia oczekiwań
Stosowana, jeśli pracownik stale nie osiąga wyznaczonych celów. Także poziomy jego kompetencji nie spełniają oczekiwań.
Dobrze wykonana ocena pracowników wskazuje pewien trend. Rozkład wyników wszystkich pracowników w firmie jest zbliżony do krzywej Gaussa. Oznacza to, że najwięcej ocen dotyczy środka – C, potem D i B. Najmniej ocen dotyczy skrajności – A i E.
2. Wyznaczanie celów biznesowych
Celem drugiego etapu oceny pracownika jest określenie oczekiwań dotyczących wyników na nadchodzący okres objęty oceną w stosunku do celów biznesowych. Przede wszystkim powinniśmy wziąć pod uwagę aktualny zakres zadań pracownika na danym stanowisku i celów biznesowych dla firmy/działu. Cele dostosowuje się kaskadowo do poziomu pracownika jaki zajmuje w firmie. Dzięki temu będziemy mogli ustalić jasne i mierzalne cele biznesowe.
Dobrze wystawiony cel powinien być:
Ambitny – będący wyzwaniem dla pracownika
Realistyczny – możliwy do osiągnięcia
Konkretny – jasno określony rezultat
Mierzalny – z jasno określonymi kryteriami
Określony w czasie – z oznaczonymi ramami czasowymi lub datą końcową
Przykłady:
Przykład celu biznesowego dla kierownika sekcji obsługi klientów określonego po okresie próbnym podczas pierwszej rozmowy oceniającej:
Zwiększenie liczby odebranych rozmów przez podległy zespół (konkretny) (na dzień) do 2000 (mierzalny) do końca drugiego kwartału tego roku (określony w czasie). Jest to cel osiągalny, ponieważ doświadczenie pokazuje, że sześć miesięcy jest okresem wystarczająco długim, by zwiększyć liczbę telefonów do 2000 oraz realistyczny, ponieważ wiadomo, że inni kierownicy w tych warunkach osiągali takie cele przy takiej samie liczbie pracowników.
Przykład celu rozwojowego dla kierownika sekcji obsługi klientów.
Pogłębienie znajomość specyfiki telefonicznej obsługi klienta (konkretny), by podczas testu i rozmowy kończącej wdrożenie odbywającej się po 1,5 miesiąca (określony w czasie) wiedzieć co wpływa na wskaźniki w Telecentrum, potrafić wpłynąć na wskaźniki w Telecentrum, znać strukturę rozmowy telefonicznej w Telecentrum (mierzalny). Cel ten jest osiągalny, ponieważ określony czas to rozsądne ramy czasowe, aby udoskonalić tego typu umiejętności oraz realistyczny, ponieważ wiadomo, że dana osoba miała już doświadczenia związane z obsługą klientów i szybko się uczy.
3. Diagnoza luk kompetencyjnych (określenie celów rozwojowych)
Celem kolejnego etapu jest określenie wszelkich luk kompetencyjnych pracownika w zakresie umiejętności, wiedzy i postawy, które są niezbędne do prawidłowego wykonania wyżej określonych celów. Określenie mocnych stron oraz luk kompetencyjnych jest możliwe dzięki odniesieniu się do tych celów i ocenionych już kompetencji. Główne obszary wymagające doskonalenia powinny być określane jako cele rozwoju osobistego. Określamy je również na podstawie wsparcia jakie potrzebuje pracownik, by osiągnąć wyznaczone już cele.
4. Określenie działań rozwojowych
Na podstawie luk kompetencyjnych i obszarów zdiagnozowanych jako do wzmocnienia dobieramy odpowiednie działania rozwojowe. Dzięki działaniom chcemy zniwelować luki lub wzmocnić obszary, które powinny być wzmocnione w pierwszej kolejności (określone jako priorytet). Chronią nas one przed osiągnięciem porażki. Wyznaczone w ten sposób działania mogą obejmować konkretne szkolenie, zdobywanie nowych doświadczeń, naukę radzenia sobie w konkretnych sytuacjach, radzenie sobie z konkretnymi zadaniami w inny sposób niż do tej pory, np. używając technik negocjacyjnych lub sposobów wywierania wpływu na ludzi. Poniżej przykład działań rozwojowych, jakie można zaproponować pracownikowi.
Lista działań rozwojowych:
- Action learning (uczenie się przez działanie, np. dodatkowe indywidualne zadania)
- Coaching
- Executive coaching (coaching dla top managerów)
- Counseling (doradztwo)
- Samokształcenie
- E-learning
- Mentoring (praca z najlepszym pracownikiem lub ekspertem)
- Warsztaty i szkolenia formalne
- Shadowing (poznanie stanowiska pracy poprzez obserwację innych)
- Instruktaż
- Oddelegowanie do projektu
Plan działania powinien określać, co należy zrobić, w jaki sposób, kiedy oraz kto będzie odpowiedzialny za realizację. Należy wpisać te informacje w odpowiedniej części arkusza oceny pracownika. W przypadku wielu działań rozwojowych warto określić, które działania stanowią priorytet.
Wszystkie określone działania szkoleniowe są podstawą do opisania potrzeb szkoleniowych dla organizacji i ustalenie systemowego rozwiązania w postaci kompleksowych programów rozwojowych.
