Każdy pracownik ma swoje indywidualne cele, które mogą, ale nie muszą pokrywać się z celami firmy. Dlatego osoby odpowiedzialne za motywowanie powinny tworzyć takie systemy, które zbliżałyby dążenia obu stron stosunku pracy.
Tylko pracownik, który posiada motywację do pracy jest gotów podejmować znaczny wysiłek dla realizacji celów organizacji, do której należy. Ci natomiast, którzy tracą motywację do pracy, są już jedną nogą poza firmą. Z chwilą, gdy w ich głowach zaświta myśl o tym, że gdzieś na rynku może być lepiej, będą wyczuleni na negatywne sygnały płynące z firmy, będą wyolbrzymiać problemy itp.
Koszty utraty pracownika
Dla firmy utrata pracownika zawsze wiąże się z różnego rodzaju kosztami. Oto one:
- koszty bezpośrednie, czyli koszty utraconej produkcji, rekrutacji, adaptacji i wyszkolenia nowego pracownika, często również wyższego niż do tej pory wynagrodzenia, koszt czasu pracy osób zastępujących pracownika, który odszedł zanim zatrudnimy nowego;
- koszty pośrednie to trudne do oszacowania koszty spadku motywacji pozostałej części załogi, koszty związane z niezadowoleniem klienta, wynikającym z choćby chwilową gorszą obsługą, koszty ewentualnej utraty klientów;
- koszty alternatywnych korzyści to koszty utraty wiedzy na temat produktów, rynków, koszty utraty kontaktów z klientem i osobistych kontaktów handlowca z klientem.
Jeśli więc mamy do czynienia z pracownikiem notorycznie zdemotywowanym, zadaniem osoby odpowiedzialnej za tworzenie narzędzi motywacyjnych w firmie jest wspólne z przełożonym ustalenie metod wpływu na takiego pracownika z uwzględnieniem jego indywidualnych potrzeb, zwrócenie uwagi na przyczyny problemów z pracownikiem (czy wynikają one z pracy, czy z życia osobistego) i przeprowadzenie z nim rozmowy, zaoferowanie pomocy i aktywne wsparcie pracownika. Niestety, gdy pomimo starań wszystkie środki zawiodą, z pracownikiem takim należy się rozstać.
Karanie jako metoda wpływu na pracownika
Mówiąc o motywacji nie sposób nie wspomnieć o karaniu jako metodzie wpływu na pracownika. Pomimo że karanie jest nadal częstym środkiem wykorzystywanym przez przełożonych, należy pamiętać, że kary w długim okresie zawsze są mniej skuteczne niż nagrody. Wymierzenie kary nie buduje pozytywnej relacji pomiędzy pracownikiem i prze¬łożonym, najczęściej zaś jest przez podwładnego odczuwane jako jego osobista krzywda. Dlatego też, jeśli przełożony decyduje się na ukaranie pracownika musi zadbać oto, aby pracownik bardzo dobrze zrozumiał za co został ukarany, jak powinien zachowywać się w przyszłości, aby kary uniknąć.
Ukaranego pracownika nie wolno pozostawić samemu sobie. Zapewnienie go, że otrzyma pomoc i rzeczywiste jej udzielenie wzmocni znacznie działanie kary. Wsparcie pracownika może polegać na: wspólnym przedyskutowaniu z nim najważniejszych aspektów zadania, wspólnym wykonaniu najtrudniejszych elementów, wyznaczeniu opiekuna dla pracownika, dyskretnym nadzorze i przekazywaniu pozytywnych uwag po wykonaniu poszczególnych etapów prac itp.
Karząc pracownika należy bezwzględnie przestrzegać zasady, żeby karać zachowanie, a nie osobę.
Jeśli system motywacyjny przewiduje kary, powinny być one stosowane z żelazną konsekwencją. Niedopuszczalna jest sytuacja, gdy część pracowników unika kary, a część nie. Oczywiście zawsze należy brać pod uwagę obiektywną winę pracownika oraz wymierzać karę niezwłocznie po zauważeniu i udowodnieniu przewinienia.
